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Gestão de Empresas Familiares: Modernização, Desafios, Estratégias e Sucessão - PARTE II

Parte II do texto escrito pelo Interventor, consultor organizacional e coach, Jaime J. Salvon.


Acesse a parte I clicando aqui!


Na parte I do texto vimos que a gestão profissional das organizações familiares tem um caminho a ser construído através de 5 (cinco) fatores importantes: a cultura organizacional, direção e controle, o processo sucessório e a gestão humana. E isso requer planejamento estratégico.


1. A cultura da empresa é um fator super relevante: os valores, as crenças e os costumes dos fundadores, tornam-se valores culturais da empresa. Assim, se instala uma forma coletiva de pensar, sentir e agir.


Numa certa empresa, os filhos recém-formados trouxeram intervenções externas com consultorias, que traziam novos métodos de gestão e controle, que na prática não obtiveram sucesso - ou pela dificuldade de abertura da cúpula ou pela imaturidade dos membros mais novos. Como resultado, a voz dos fundadores prevaleceu com base nos seus princípios e valores.


Percebemos que para qualquer tipo de intervenção que for feita nessas organizações é preciso considerar a sua cultura, pois caso contrário os procedimentos de inovação encontrarão larga resistência.


Conhecimento técnico é importante, mas entender a cultura da empresa é fundamental até mesmo para o processo sucessório que refletiremos a seguir.


2. Direção e controle da empresa familiar - Esse aspecto é bem complexo. Percebe-se que a condução e o controle estão intimamente ligados com o “pegar juntos”. Os membros da família normalmente ocupam alguma função “chave” dentro da empresa e dessa forma, o poder de decisão é distribuído. Mas é o empenho e o comprometimento de todos faz o negócio fluir.


Outro fator importante observado, é a importância de saber delegar, descentralizando o poder decisório. Observamos que muitos membros possuem uma função estratégica, mas que não é reconhecida formalmente (não possuem uma política de RH), e nem mesmo possuem o poder decisório sobre determinados aspectos.


Por mais que os fundadores deem a última palavra, o pouco de poder que estes repassam, aumenta o comprometimento.


Há uma carência no sentido de definir autoridade, devido vários aspectos, sobretudo pelo desconhecimento das competências exigidas dos cargos e do potencial individual dos familiares para o exercício da autoridade e do poder.


3. O terceiro fator refere-se ao processo sucessório, que faz parte da vida da empresa e que está intimamente ligado a cultura da mesma. Na medida que a empresa se desenvolve, passa a ter que lidar com essa tarefa de grande desafio: transferir o poder e o capital, ou seja a gestão da empresa para a nova geração que virá dirigir os seus negócios.


Nesse sentido, o que os gestores dessas empresas nos relatam, é que a sucessão precisa ser planejada e também conquistada. Segundo eles, é difícil para o fundador passar o bastão. Por outro lado, o familiar jovem ‘acha’ que está sempre pronto.


Outro gestor diz, que “esse é um longo caminho a ser trilhado no qual o sucessor deve conhecer profundamente todas as áreas e processos da empresa”. De acordo com sua visão, afirma que “a melhor forma de operacionalizar a sucessão é transferir responsabilidades e atividades, até que o processo seja natural e o sucessor já esteja tomando as decisões e tocando a empresa”. Um outro proprietário conclui: a empresa familiar necessita estar sempre saudável. Mesmo que não havendo a sucessão do negócio, pelo menos estará preparada para a venda.


Portanto, a sucessão é um dos fatores mais importantes e também difíceis, que pode determinar a longevidade da empresa, em razão dos (conflitos de) interesse entre os membros da família. Identificamos aqui a necessidade de métodos, instrumentos que possam assessorar tanto aqueles que estão ‘passando o bastão’, quanto aqueles que estão assumindo a missão.


Cuidar do processo sucessório é fundamental, não se trata de um acontecimento imprevisto, pois necessariamente deve passar pelo planejamento e consequente profissionalização de todos os envolvidos, evitando assim conflitos desnecessários e desagregação familiar, além de possíveis perdas de talentos profissionais.


4. A Gestão Humana nessas empresas gira entorno da experiência e afetividade paternal ou maternal dos fundadores. Com aqueles que conversamos, foi manifestada a existência de oportunidades de crescimento profissional, bem como incentivo pessoal. O grande vínculo ainda é o da confiança, que fortalece a dinâmica do comprometimento entre os proprietários e funcionários. Por outro lado, fica evidente o aspecto da centralização do poder decisório. Aqui percebe-se a necessidade de práticas, métodos e políticas de RH, para melhor gerir o potencial humano, suas competências e papéis, focalizando o melhor desempenho organizacional.


5. A modernidade tecnológica, é outro desafio também das empresas familiares. Longevidade com evolução constante é o que esses gestores imaginam. Afirma um profissional do segmento de serviços que é importante “pensar ‘fora da caixa´ e investir em tecnologia e desenvolvimento sistemático da equipe, para oferecer uma entrega de alto nível aos clientes.” E reforça: “buscar sempre melhores formas de realizar os processos, criando novas áreas de atuação que se tornem diferenciais no mercado.”


Percebemos que existe uma abertura nesse setor para acolherem novas tecnologias e métodos de gerir os processos organizacionais e consequente profissionalização.


Destaco aqui a importância do trabalho dos profissionais interventores e consultores maduros. Os gestores não sabem como conduzir esse processo. Não possuem instrumentos que revelem o potencial individual e grupal dos possíveis sucessores.


Nessas empresas, pelas quais passei, poucas se preocupam com o amanhã. Muitas vezes os fundadores (cônjuges), tocam a empresa. Ocasionalmente na falta de um, o outro não sabe nem por onde começar a agir.


Percebi o quanto é preciso criar espaço para o diálogo entre os membros familiares da empresa e assessorar na construção desse caminho da profissionalização, gerando transparência das situações e dos resultados.


- “Quando a empresa está tendo resultados positivos tudo flui, porém, o crescimento deve ter continuidade, afirma um proprietário e conclui: “caso a empresa esteja com problemas financeiros ou má gestão, a questão toda se agrava e certamente os herdeiros, possíveis sucessores, terão que resolver”.


Enfim, poder intervir numa empresa familiar é um belo desafio e os resultados práticos são gratificantes. Todas as empresas que tive oportunidade de atuar, tiveram seus avanços, entre outros, destaco:


  • A gestão da confiança, descentralizando e delegando poder e autoridade, diminuindo assim os problemas com membros familiares e com funcionários;

  • Melhoria na qualidade das suas entregas (produtos e serviço);

  • Implantação do planejamento estratégico;

  • Definição de políticas de cargos e salários – observando competências e potenciais;

  • Mais Investimento no desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais;

  • Prioridade para a modernidade e o uso eficaz das tecnologias.


Finalmente, necessitamos perceber essas empresas não somente como uma organização e sim como um “organismo vivo”, portanto, pulsa e vibra tanto quanto os membros que a compõem; ela possui um nome, uma identidade e um momento de nascimento, além de uma razão para existir. Para intervirmos positivamente, precisamos conhecer a dinâmica das inter-relações, a partir dos indivíduos que a compõe. Se nossa presença transparecer imposição ou invasão, já era! Porém, se nos colocarmos como profissionais facilitadores, parceiros operando conjuntamente um processo de transição, ajudaremos na construção de um espaço em que o encontro de talentos e potenciais desconhecidos até então, possam de forma interdependente transpor seus desafios e conquistarem os espaços a que se destinam.


Quer conhecer mais sobre o interventor Jaime Salvon? Clique e acesse o seu linkedIn.


Jaime J Salvon

Interventor, consultor organizacional e coach.





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